(声明：刊用中国《中华文摘》稿件务经书面授权)

　　当经理人的工作量越来越大时，有必要适时授权，以培养团队成员的知识和技能，但这并不等于把权力下放就责任已了，经理人如何达到成功有效的授权，让我们提供十项要诀给您参考：

　　要诀一：不要只问“懂了吗？”

　　交办事情给员工时，主管习惯性地都会问“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”等句子。但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。问他“你打算从哪里着手”、“你大概打算用什么流程去做”是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。

　　要诀二：讲清楚绩效指针与期限

　　员工必须了解自己在授权下必须做出哪些大目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道你期盼些什么，以及完成的期限。

　　要诀三：授权后也要闻问

　　授了权不是就不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必“紧逼盯人”，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予“这样不错”、“那样可能会比较好”之类的意见，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要“准时”，可以明确提醒他注意进度与时间。

　　要诀四：为下次授权做检讨

　　一次授权结束后，主管应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。主管也可以请他描述自己在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，作为下次再授权(无论同性质事项或其它事项，都一样)时的参考。

　　要诀五：授权不一定要是大事

　　即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大项目、大计划，才叫“授权”。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

　　要诀六：先列清单再授权

　　简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。

　　要诀七：授权的限度要弄明白

　　有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权太多的事。因此，最好在授权时能特别交待“界限”到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。

　　要诀八：找对人

　　每件事都有不同的“对”的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力(或至少有潜力)做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

　　要诀九：授了权就该适度放手

　　许多主管授权后都还会因为担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得“主管根本不信任我”，而没有真正感觉到“获得授权”。与其如此，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力。

　　要诀十：帮员工设想可学习的项目

　　就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方式。因此，在授权时，要为员工设想“他能透过我的授权，而在过程中学到什么”再安排。如果授权他做只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去弄，那或许不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。

　　(摘自《台湾中时人力网》)